12月29日晚，橙光线CEO邱志伟、《赛事运营1招鲜—怎么来制作赛事预算》主讲、江湖人称“爱总”，在橙光线视频号为大家直播答疑了赛事预算制作和使用中的普遍的问题。现将爱总直播中的内容精华与大家分享。
赛事预算表，一般是谁来做？谁来修改？谁来维护？谁能查看呢？这个权限的设置有没有建议？
答：首先我们要回到赛事预算的目的。我们在《怎么来制作赛事预算》的课程中开篇就提到，预算的最终目的，是帮助你在每件事情上，做出最符合你能力和资源的决策。赛事预算也是一样。任何一个公司，在能力和资源上都肯定是有限的（比如核心优势、客户资源、团队资源、资金资源），不可能什么项目都能做，也不可能什么项目都应该做。那么做赛事预算的人，往往就是要在企业内部发起一个赛事项目，需要公司的决策层来决策和批准这一个项目企业能做的人。那决策层做这个决策的依据是什么呢？预算肯定是重要的依据之一，因为它必然的联系到公司有限的资金资源。
所以我们说，谁发起这一个项目，谁就需要做这一个项目的预算。做预算的人，实际上的意思就是这一个项目的操盘手。对于大赛事大项目，发起人（或者叫操盘手）可能是赛事总监，甚至是公司的副总这个级别的高管，对于小型赛事，可能是赛事的项目经理。这一方面是因大的赛事往往涉及投入的资金量也大，另一方面也因为大赛事对整个公司多个部门的协同要求高、对各个部门人力资源的调用非常厉害的，所以往往需要较高级别的人来发起，TA的级别高，做出的大赛预算也就相对来说还是比较合理。
那么预算做出来了，决策层也批了，我一直强调说“预算是个活文档”，之后在赛事项目实施的过程中，谁来不断的更新、修改这个预算呢？各位明白，项目，尤其是赛事项目，在筹备和执行的过程中，是会出现很多变量或者特殊情况的，很多时候会造成对预算的影响。我们之所以做预算，就是要让项目的操盘人对整个项目的收支心里有数，因此预算的更新和维护工作，通常也是这个预算的制作人（通常也是项目的操盘人）来做的。
在发生特殊情况的时候，首先应该尽可能将实际发生的费用想尽办法控制在对应的预算之内，如果实在要增加费用投入，也就需要在预算的更新栏内注明新的费用，并且在备注栏里注明费用增加的原因。
需要注意的是，不光对于相比预算有所上涨的支出需要做出标注，对那些明显低于预算条目的支出也需要标注出来，因为如果实际费用很低，也说明了真实的情况跟你做预算时预期的不同，那么为什么有这个不同的原因也很重要，得标注说明清楚。
这些对预算中各项实际发生费用的更新和标注工作，可以在以后的工作中，比如在你为明年的这一个项目做预算的时候，给你提供非常有力的支持和指导。
关于“预算文件谁能查看”这样的一个问题，我建议所有参与这个赛事项目的企业内部人员都能查看，因为每个人对自身所负责的项目中的那部分工作，有多少钱可以花，可以花在什么方面，这一些信息对于每个具体的执行人都是很重要的，比如宣传推广部门要知道为这个赛事可以花多少推广预算，同时他们也要明白他们需要带来多少报名收入才能达成这一条收入预算；招商部门要知道这个项目的招商总目标是多少，这些预算信息对于赛事执行团队以及与赛事执行团队密切配合的宣传、推广、招商团队都是很重要的。
至于谁有更新、修改预算文件的权限，这个我建议只开放给这一个项目的负责人，也就是操盘手。赛事项目中的各个执行人在项目执行过程中发生的任何会导致预算变化的情况，都需要第一时间与这个负责人沟通，要得到ta的许可才可以接下来按照新的预算数字来执行，而不是说任何人都能自己直接在预算文件上面改数字。这样才可以保证预算管理流程的严密，以及项目操盘手对各个关键情况的知晓和掌控。
赛事预算表中，“费用预测”这一栏的作用是什么？因为最后还有一个实际费用，是在过程中供查看吗？它的变化要注明原因吗？
答：在我的《怎么来制作赛事预算》课程中，我附上了一个赛事预算表的参考模板。模板上从左到右有财务编号、预算条目、预算、费用预测、实际发生费用、偏差、备注这么几栏。
预算这一栏，就是预算文件诞生时需要完成的一栏，也就是你作为项目的发起人和操盘手，根据你的经验和知识，给一个将要发生的赛事项目，预估出各个收入和成本条目下的各项收入和支出费用的预测，都填入这一栏。这样就形成了赛事项目立项所需的预算文件，上个问题中我讲到的，决策层用来决策立项、批准费用的就是这个预算文件。
费用预测这栏这实际上的意思就是上一个问题中谈到的，预算的负责人随着项目筹备和执行的进行，对一些预算数字做出的必要的更新和修订。对于周期比较长的赛事项目，我建议每个月或每两个月都做一次费用预测，这对于项目管理和预算管理都十分必要。
模板的最后一栏是“实际费用”，这栏要填入这个赛事实际发生后，在预算文件的各个收入和支出项目下，赛事实际产生的各项收入的金额和各项支出的金额，这些金额往往需要与财务那里的发票、合同等都能严格对应上。
实际上，如果你是按照我上面建议的，每个月或者每两个月都做一次“费用预测”的更新，那么你最后一次的“费用预测”栏里面的数字，应该与“实际费用”栏里面的数字几乎是一样的，至少是非常接近的。所以，关于实际费用的数字，就不需要再标注变化原因了，因为它和“费用预测”里面数字的变化原因是一样的。
关于赛事预算表对于赛事的指导，如果查看之前的赛事预算表，有没有可能进行反向分析（就像看财报了解公司一样），去了解这个赛事存在的问题？有没有实际的例子呢？
答：这样的一个问题非常好。实际上，预算表对于赛事的意义十分重要。一份严谨的、详细的预算表，是的确能够反映出这个赛事的很多方面，甚至问题的。
举个例子，某赛事在赛事执行这块的预算里面，有大量的给特定赞助商定制活动的成本，定制活动给赛事造成的额外支出如果接近或者甚至超过了这个赞助商给赛事带来的现金赞助金额，那就可以断定赞助销售中的赞助商权益的制定是有重大问题的。
再举个例子，某全国巡回的多站篮球赛事的预算中，每站都有相当一部分预算是在当地租用篮球架、灯光、大屏、音响的费用，随着赛事站数的增加，这个费用也同比增加，那其实就应思考下，明年的赛事，要不要购置一整套上述设备，那就要算一下如果购置的话，这套设备每年的固定资产折旧费用加上这套设备运到赛事每站城市的物流运输费用，是不是比每站都从当地租用要便宜的多。对于一年举办多站的赛事来说，往往有一个赛事场次的临界点，低于某个场次是租用更便宜，高于某个场次就是购买更合算了。
在成本计算中，赞助商权益实施的成本里面，是否要包含人力的费用？比如接待赞助商，在前期沟通和赛事中接待时，赛事公司市场部门要投入的人力资源要不要计算？也是要放在这里吗？
答：这样的一个问题非常实际哈。在赛事预算中，在计算赞助商权益实施的成本时，通常的原则是本公司的赞助销售和赞助商服务人员的人力成本不计入（也就是企业内部人员的工资、福利、社保等费用不计入），但是与赞助商权益实施相关的、在原赛事成本之外的费用，都应算进赛事的赞助商权益实施费用预算条目下。
比如说赛事场地四周的铁马围栏，这些本来就是赛事必须的，不是为展示赞助商权益而专门设置的，这个费用就应放在赛事执行的预算条目下而不是在赞助商权益实施费用的条目下，虽然铁马围栏上可以放上赞助商标志。
而如果在赛场入口处，根据赛事方对赞助商的权益承诺，需要搭建一个某赞助商的展台，里面放上赞助商的产品，还有两个礼仪小姐在里面负责组织和管理与观众的互动活动。这些费用就都应该放在赞助商权益实施费用的预算条目下了，因为赛事本身是没这个需求的。
在赞助销售过程中，公司的销售人员在联络潜在赞助商时发生的差旅费用、会议费用、宴请费用，以及赞助商代表到比赛现场的接待费用等，这些费用是可以放入赛事预算中的赞助商相关联的费用条目下的。但公司市场部门投入的人力资源成本（也就是我上面说的企业内部人员的工资社保等）是不放入赛事预算的。
如何理解“未使用的应急费用”可当作利润？这样会不会有财务上的漏洞？一般有咋样的制度可以约束呢？有没有规定在啥状况下能够正常的使用应急费用呢？
答：在回答这样的一个问题之前，我先简单说明一下什么是“应急费用”。这是我在《怎么来制作赛事预算》这门课里面强烈建议赛事预算制作者，在做预算的时候，都应该做进去的一项费用。因为真实的情况是我看到大概90%的中国赛事的预算中都没这个条目，而体育发达国家的赛事预算中往往都有。
应急费用是为应对赛事筹备和举办过程中，有几率发生的突发情况而准备的。应急费用通常为赛事总成本预算的10%左右。成本预算较低的赛事可以设为15%，成本高的赛事也不应低于5%。
大家都知道，体育赛事因为要面对和管理的是大量的人，而且要给他们提供最佳的参赛或观赛体验，执行过程中需要应付的各种变化和突发情况是非常多的、也是很正常的。而在应对这些突发情况和变化的时候，最关键的一点就是赛事的操盘手要能快速、准确地做出应对决策。但很多应对措施都是会产生额外费用的，如果赛事预算中没有提前留出这块应急费用的预算，赛事主管就需要向TA的上级申请这笔额外费用，甚至有可能面临层层上报，这肯定会延误赛事主管做出应急反应动作的时间，甚至贻误战机酿成大错。
所以说在赛事预算中做出应急费用这一项，就等于公司在批准预算的同时，给赛事的操盘手赋予了一定的资金使用权利，在应急预算的金额范围内，TA是能自己判断和决定怎么样去使用这笔钱的，这就让TA的应急反应动作能够非常及时，能够将很多问题消灭在萌芽之中，避免成为烦。
由于应急费用这个条目是作为预算的一部分已经被公司管理层批准了的，因此在赛事操盘手使用这个费用的时候不会有预算管理上的财务问题。通常公司会赋予赛事主管自主判断和决定何时以及怎么样去使用这个费用的权利，这既是出于对赛事主管的职业性和专业度的信任，也是发挥这个预算条目的作用所必须的。
在制定预算的时候，无法准确知道支出的时候，是否建议留出尽量多的富余额度呢？
答：这样的一个问题太有价值了！说实话我自己就曾经犯过这样的错误——为了显示自己控制成本的能力强，为公司取得利润的本领大，在做预算的时候，在碰到不太能知道准确金额的支出项目时，往往倾向于把预算数字做的大一些、富裕留的多一些。这样在年底做决算的时候，我的项目的实际成本总比预算中的低，实际利润总比预算中的高一些。我自己很得意，没想到却被首席财务官批评了。
听她一讲我才明白，因为公司在年初批准你项目的预算的时候，就确认这是公司今年要消耗的资金资源了，就已经在公司全年总体的资金盘子里把你的项目的预算的钱都留出来了，到了年底你才告诉公司你的项目省出了这些钱，这对公司已没有意义了，因为公司在年初并不知道有这笔钱，也并没有为这笔钱安排用途，这笔钱也就没有为公司产生任何价值，几乎等于是浪费了。
因此，即使在做预算的时候，在某些项目上还不能知道特别准确的支出，也一定别做过高的估计，还是尽量估计的平均、客观一些，哪怕后来发现的确是预算做少了，也可以在后来的“费用预测”环节再做修正，只要有正当的原因和清晰的说明，都是OK的。